ABORDÃRI ALE CONDUCERII STRATEGICE

CURS 6                                                    

Firmele de comert exterior Office Practica conducerea strategica pot POAT din pretul diferite abordãri ale acesteia, corespunzãtor condițiilor Economice ȘI organizatorice ȘI scopurile urmãrite.

Literatura de specialitate evidențiazã 3 abordãri SPECIFICE de stabilire ȘI Realizare un conducerii strategice:

-          antreprenorialã abordarea;

-          adaptivã abordarea;

-          abordarea planificatã.

a)    Abordarea antreprenorialã - Este adecvatã Firmelor Mici Si / Sau Tinere. Ea Urmareste expansiunea Economica imp Valorificarea Prompta o oricãror noi posibilitãți ale pieței, lumea din care am version conditii de incertitudine ȘI RISC. În aceste firme autoritatea ȘI responsabilitatea sunt servanda se concentrează in Dezvoltat întreprinzãtorului. Acesta Este persoana de îngrijire gestioneazã capitalul (propriu Sau aflat version Proprietatea Altor Persoane) de îngrijire ȘI exercitã ȘI Functia de șef de întreptindere (manager).

b)     Abordarea adaptivã - . Este practicatã de cãtre Intreprinderile mari Comerciale ȘI Foarte mari cu evoluția viitoare insuficient definitã, cu scopul infuficient clarificat, fara o anticipare a cerințelor pieței Autoritatea ȘI responsabilitatea sunt servanda dispersate Intre membrii conducerii participative.

c)     Abordarea planificatã - Este recomandabilã din pretul Firmele Comerciale de Dimensiuni mijlocii. Ea Pune Accentul PE evaluarea, Cunoasterea ȘI direcționarea evoluției viitoare ȘI PE planificarea stiintifica a activitãții. Autoritatea ȘI responsabilitatea aparține managerului de grup CE elaboreazã o Strategie coerentã ȘI unitarã.

Cea mai formalizatã abordare Este CEA planificatã, IAR CEA mai putin formalizatã Este abordarea antreprenorialã.

5.FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR ECONOMICE A

Firmelor DE AFACERI INTERNAȚIONALE

O Strategie Performanta TREBUIE SÃ gãseascã Soluții la o serie de Larga Probleme viitoare ca:

-          raportul cerere oferta PE Piața PE îngrijire acționeazã (interna Sau externă);

-          de Tier, cum, cat se Cumpara ?;

-          CE marfuri sunt servanda profitabile ?;

-          oferim CEVA version Plus In comparație cu CE le oferã concurenții ?;

-          concurenții legal pot fi descurajați ?;

-          care e CEA mai adecvatã Politica de pret (mari, mijlocii Sau Mici);

-          de Tier ȘI cum se asigurã capitalul Necesar ?;

-          CE destinatie sunt Profitul ?;

-          care e motivația salariaților ?;

-          cum SÃ asigurãm o buna Colaborare cu Sindicatele ?.

Conceperea unei îngrijire Strategii SÃ ofere Raspunsuri (Soluții) la aceste vasta Probleme implicații o metodologie de elaborare a acesteia, cu 2 parti, ȘI anume:

A.   Premise ale elaborãrii strategiei Economice;

B.   Etape (Faze) ale procesului de elaborare a strategiei Economice.

A.   Premise ale elaborãrii strategiei Economice:

a)   STRATEGIA SÃ FIE fundamentatã PE temeinice prognoze (Tehnologica, Economica, organizatoricã, etc) efectuate de Persoane ȘI colective cu Inalta Pregatire.

b)    fundamentarea strategiei PE temeinice Cercetări de piață CE SÃ permitã firmei o Cunoastere aprofundatã a: volumului ȘI structurii cererii version Domeniul de Activitate; Modul ȘI evoluțiile anticipa ale activitãții PE o perioadã Cat mai Lunga cu putințã.

c)     abordarea Sistemica un componentelor implica de Procesul Dezvoltarii firmei. Acest Lucru presupune cca Toate componentele firmei Sà FIE CA privite subsisteme ale acesteia, sistem ONU consideratã la nivel mondial. În consecințã, Este Necesar circa aceste Componente ale firmei (Unitatea de Conducere, de desfacere, Aprovizionare, Producție) SA FIE analizate ȘI studiate version conexiunea Lor directã, cunoscând cà o disfuncție a unei Componente matrimoniale Determina disfuncții ȘI perturbații ale celorlalte Componente, SI firmei version Ansamblul EI.

d)     se referã la folosirea version Toate etapele Principale ale conceperii ȘI implementãrii strategice a formelor de management VERZEA. Necesitatea acestei premise decurge DIN complexitatea ȘI amploarea importului strategic din pretul existența ȘI expansiunea firmei.

B.   Etapele procesului de elaborare a strategiei Economice:

Elaborarea strategiilor Economice a Firmelor de Tranzacții, Comerț Internațional presupune parcurgerea Unui procesare CE cuprinde Mai multe Etape:

a)    evaluarea factorilor strategici;

b)     formularea obiectivelor;

c)     alegerea strategiilor;

d)    punerea in opera a strategiei (implementarea strategiei);

e)     evaluarea strategiei ȘI controlul.

a)    Evaluarea factorilor strategici - sunt menirea de un stabilizarea PRECIS locul PE îngrijire IL ocupã firma version macrosistem ȘI PE Piața PE îngrijire acționeazã Si a oportunitãților accesibile. Din pretul this Este necesarã o Evaluare și simultanã a urmãtorilor factori:

1.   Firma însãși - ale Carei Resurse ȘI poziții Deja obținute indica orientãri, posibile evoluții, Certe version Viitor eliminând Alte orientãri posibile. Analiză ACESTOR factori matrimoniale evidenția resursele Interne, valorificate insuficient, o cãror utilizare SÃ permitã îmbunãtãțirea performanțelor (de exemplu: onu grad scãzut de folosire a capacitãților de productie se matrimoniale datora unor Cauze Interne Cum ar fi insuficienta preocupare din pretul calitatea producției, slaba Pregatire Profesionala o unei parti a Personalului, o Aprovizionare deficitarã, s. a.).

. 2   Concurența - ale Carei poziții ȘI evoluții permis, im comparare, Evidenta atuurilor firmei Si a factorilor de reușitã a i acesteia version cadrul fiecãrui segment de PIATA.

3.   Piața - cãreia TREBUIE SÃ i se evalueze, RAND Primul version, tendințele de evolutie, ATAT CAT cantitativ ȘI calitativ, structural Si. Analiză VA urmãri evidențierea mãsurii în îngrijirea produsele oferite de cãtre firma sunt servanda version concordanțã cu tendințele de evolutie exprimate de PIATA.

b)     Formularea obiectivelor - obiectivele strategice ale firmei de afaceri INTERNAȚIONALE sunt servanda multiple, imprecis uneori ȘI de aceea Este nevoie SÃ se realizeze o delimitare o ACESTOR Obiective:

1.  În funcție de amploarea activitãților vizate:

-       Globale Obiective - vizeazã Ansamblul activitãții firmei ȘI sunt servanda formula, de Regula, în legãturã cu Profitul ȘI profitabilitatea firmei EL o perioadã de date (trimestru, o, 3 ani, 5 ani);

-       partiale Obiective - sunt servanda, de Regula, derivat de Cele Globale ȘI sunt servanda stabilite version sectoare distincte ale firmei: PE unitati de productie, zone geografice PE, PE anumite perioade (CA PE relația Anglia, PE relația Rusia, Franta, etc.).

. 2  în funcție de Orizontul de TIMP pretul de îngrijire sunt servanda stabilite:

-       Obiective nedeterminate - Nu au o referire la o anumitã perioadã de TIMP, AFLI this, de Regula, subînțeleasã (Asigurarea Calității, înlãturarea reclamațiilor de la clienti);

-       Obiective determinat - prevãzute pretul ONU orizont de TIMP dat, exprimate liniar Sau Progresiv.

. 3  Dupa intensitatea obiectivelor:

-       Obiective de maximizare - obiectivul Este formulat astfel Incat SÃ exprime nivelurile maxime posibil de atins Intr-o perioadã version Domeniul vizat;

-       Obiective de optimizare - presupun cà se UA în VEDERE Mai multe Obiective al cãror Efect Este conjugat. De exemplu, firma ISI matrimoniale propune obținerea unor încasãri Optime, având Drept Obiective partiale reducerea preturilor la la unele Produse cu o pondere mai redusã version Productia firmei, diversificarea produselor ȘI Cresterea ușoarã a prețului la produsele cu o pondere mai mare version Productia firmei;

-       Obiective de satisfacție - presupun Asigurarea unor Cerinte Minime o obiectivelor.

Obiectivele strategice ale firmei TREBUIE SÃ îndeplineascã câteva conditii:

-       SÃ FIE Réaliste - adicã SÃ interimar în considerare realitãțile firmei ȘI ALE Mediului în îngrijirea acționeazã ȘI posibilitãțile Reale de atingere a Lor;

-       SÃ FIE stimulativ (motivatoare) - Nu SÃ plafoneze firma;

-       SÃ FIE comprehensibile - adicã SÃ FIE USOR de înțeles.

c)     Alegerea strategiilor (opțiunea strategica) - . formularea corectã ȘI precisa a obiectivelor, pisica ȘI elaborarea unei Strategii adecvate reprezintã Una DIN deciziile Majore ale firmei de afaceri INTERNAȚIONALE Alegerea strategiei Celei mai potrivite Este o operațiune Foarte dificilã, ea solicitând cunoștiințe DIN diferite Domenii : management, Prognoză, analizeaz Economica. Dificultatea ȘI complexitatea fundamentale strategiei impun circa this SÃ FIE rezultatul managementului VERZEA (STRATEGIA Este rezultanta managementului VERZEA).

d)    Punerea in opera a strategiei (implementarea strategiei) - this Etapa necesitã stabilirea mãsurilor imp de îngrijire SÃ se acționeze ASUPRA factorilor de natura organizatoricã imp de îngrijire SÃ se asigure Cele mai Bune conditii pretul punerea version Aplicare a strategiei adoptate.

e)     Evaluarea strategiei ȘI controlul:

Evaluarea strategiei - TREBUIE SÃ se defineascã PE Baza unor criterii de apreciere îngrijire SÃ stabileascã:

o - compatibilitatea;

b - consonanța;

c - avantajul aplicãrii strategiei;

d - fezabilitatea strategiei Economice adoptate.

o - Compatibilitatea - analizeaz acesteia TREBUIE Sà stabileascã DACA STRATEGIA adoptatã corespunde scopurilor definit de cãtre firma ȘI cà Nu Duce la conflicte Intre compartimentele structurii organizatorice ȘI cà matrimoniale da impuls ONU corespunzãtor cooperãrii, coordonãrii ȘI amplificãrii productivitãții.

b - Consonanța - presupune existența Unui Acord Intre Continutul strategiei ȘI tendințele Majore de îngrijire se Manifesta version Mediul înconjurãtor ȘI oală de îngrijire a adopta tendințele Economice ale ramurilor în îngrijirea firma ISI desfãșoarã activitatea.

c - Avantajul aplicãrii strategiei - TREBUIE Sà demonstreze cà aplicarea strategiei adoptate oferã Avantaje firmei version Raport cu Firmele concurente ȘI favorizeazã Ocuparea unei poziții mai Bune PE piețele PE îngrijire acționeazã.

d - Fezabilitatea strategiei adoptate Economice - presupune cà firma matrimoniale Sà aplice cu succes STRATEGIA adoptatã ȘI cà ea Stimuleaza ȘI motiveazã personalul din pretul realizarea obiectivelor strategice propuse. dE asemenea, ea TREBUIE Sà ateste cà firma Respinge acțiunea ca inadmisibilă de Resurse de Muncă, materiale Resurse, Resurse Financiare, CA Respinge acțiunea ca inadmisibilă de competențã manageriala îngrijire asigurã succesul strategiei.

Controlul strategiei - presupune efectuarea cu regularitate a controlului SI sunt rolul de a scoate la ivealã lipsurile CE pot exista version aplicarea strategiei ȘI adoptarea unor Masuri corective de redresare a situației.

6. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ECONOMICE ÎN AFACERILE ECONOMICE INTERNAȚIONALE

Pornind de la factorii strategici analizați anteriot, strategiile Firmelor de Afaceri INTERNAȚIONALE se pot prezenta version Doua mari GRUPE:

A.   Strategii de Piata;

B.   Strategii concurențiale.

A.           Strategiile de Piata - exprimã atitudinea adoptatã de cãtre firma FATA de PIATA, în Ansamblu, Dar Si Fata de de Dimensiunea pieței, fizionomia sa. Strategiile se exprimã version Mai multe variantei:

a)    STRATEGIA de Extindere - se bazeazã PE capacitatea firmei de a se Inscrie version Tendințe de Crestere ale pieței pri utilizarea mai multor Resurse FATA de concurenți, sporind astfel cote SA PE PIATA. De Regula, o astfel de Strategie se materializeazã imp Investitiile PE îngrijire firma le realizeazã.

b)     STRATEGIA proliferãrii - presupune o concentrare a eforturilor firmei version Domeniul unor servicii de îngrijire oferã o poziție Dominanta version cadrul pieței Sau version unele segmente. Ea Este utilizatã version condițiile stabilirii unor Obiective CE vizeazã cu Prioritate Cresterea profitabilitãții. Este o Strategie riscantã.

c)     STRATEGIA diversificãrii activitãții - Urmareste SÃ elimine pericolele ȘI riscurile SPECIFICE strategiei specializate. Aplicarea EI necesitã angajarea Unui volum ridicat de Resurse. Ea se implementeazã version corelație cu intensificarea acțiunii de Cercetare Științifică.

d)    STRATEGIA lichidãrii ȘI reprofilãrii activitãții - . Este o opțiune radicalã impusã, de Regula, de modificari profunde version fizionomia pieței Si / Sau version apariția unor tehnologii înalte, Performante CE FAC imposibilã contracararea Concurentei Reprofilarea matrimoniale fi de două feluri:

-       reprofilarea parțialã - version cadrul aceluiași Domeniu;

-       reprofilarea totalã - version diferite Domenii.

B.           Strategiile concurențiale - exprimã atitudinea firmei fata de concurenți ȘI Concurenta. Ea este variantei MULTE mai:

a)    STRATEGIA Ofensiva - ea impune firmei onu comportament Deosebit de activ (AGRESIV lumea din care am) de îngrijire Urmareste pãstrarea inițiativei Si a prioritãților version Domeniile in ingrijire acționeazã. Este denumirii Firmelor puternice, cu potențial ridicat ȘI cu onu Gred Înalt de adaptabilitate la Mediu.

b)     STRATEGIA defensivã - Este caracteristicã perioadelor de Cautari, de tatonãri ale firmei, concretizatã version reorganizarea activitãții, în modificarea Politicii de PIATA, etc. Ea Este denumirii Firmelor românești version Tranziție.

c)     STRATEGIA de diferențiere - Consta version oferirea Unui produs Nou îngrijire ȘI SÃ se deosebeascã Cat Mai Mult cu putințã de Primul produs Sau de produsele concurenților.

d)    STRATEGIA de toleranțã - indicatã de Cate Ori Mediul concurențial atestã cà alegerea unor variantei strategice VA Avea Drept urmare Masuri, Replici ȘI actiuni previzibile DIN Partea concurenților, CE Nu vor putea fi contracarate, tolera. This Strategie sunt la Baza unele înțelegeri Intre concurenți, îngrijire imp aceștia ISI delimiteazã reciproc Domeniul de Activitate, piețele PE acționeazã îngrijire, etc.

e)     STRATEGIA Calității înalte (STRATEGIA "Mercedes") - se bazeazã PE oferirea Unui produs de îngrijire SÃ FIE cel mai bun version comparație cu produsele CONCURENTEI, în Triada Comercială pret - Calitate - utilitate.

f)      STRATEGIA preturilor la joase (STRATEGIA japoneză) - se bazeazã PE Costuri ȘI PE preturi joase.

7. STRATEGIA INTERNAȚIONALIZÃRII

STRATEGIA de Ansamblu, PE Termen pulmonar, o firmei de afaceri INTERNAȚIONALE Este determinatã de 3 factori cu conotație internationala:

1 - Istoria firmei  constand in: Experienta acumulatã version Strainatate, succesele înregistrate DIN dezvoltarea anumitor relatii INTERNAȚIONALE; eșecuri DIN dezvoltarea anumitor relatii INTERNAȚIONALE.

2 - cultura corporaționalã, adicã tradițiile de deschidere internationala, Interesul PE piețele straine, extinderea geografica a rețelei de vânzare de contacte.

3 - comportamentul pãrților implica version activitatea firmei (acționari, Manageri, salariați) exprimat imp conservatorism Sau antreprenorial spirit, atitudinea version Raport cu riscul ȘI incertitudinea, s. o ..

Ansamblul ACESTOR Elemente influențeazã opțiunile strategice ale firmei, PE Termen pulmonar, stimulând Sau descurajând implicarea sa internationala.

Formularea unei Strategii de internaționalizare necesitã parcurgerea anumitor oferea siguranță:

a)    analizeaz datelor Externe;

b)     firmei analizeaz potențialului;

c)     determinarea obiectivelor INTERNAȚIONALE firmei bere;

d)    studierea alternativelor strategice ȘI alegerea strategiei;

e)     elaborarea ȘI realizarea programului de internaționalizare.

Încadrarea strategiei de internaționalizare version STRATEGIA de Ansamblu un firmei se realizeazã, ATAT În Procesul de Formulare un strategiei, CAT SI în Procesul de implementare a activitãții. Pe masura parcurgerii diferitelor oferea siguranță ale internaționalizãrii Este Necesar SÃ se evalueze conformitatea strategiei de internaționalizare cu opțiunile PE Termen pulmonar ale firmei.

Pe de alta Parte, la fiecare decizie Majora privind internaționalizarea se analizeazã compatibilitatea acesteia cu STRATEGIA GENERALA o firmei.

Metodologia de elaborare a strategiei de internaționalizare cuprinde Doua Parti:

A.   (7.1.) Premisele strategiei de internaționalizare;

B.   (7.2.) Formularea strategiei de internaționalizare.

7.1. PREMISELE STRATEGIEI DE INTERNAȚIONALIZARE

Aceste premise (etapele, componentele) ale strategiei de internaționalizare se referã la:

a)    identification oportunitãților ȘI evaluarea riscurilor INTERNAȚIONALE;

b)     Diagnosticul Resurselor firmei.

a)    identification oportunitãților ȘI evaluarea riscurilor INTERNAȚIONALE - permite stabilirea criteriilor de determinare a localizãrilor Si a activitãților INTERNAȚIONALE potențiale ȘI instituirea Unui sistem de Supraveghere a Mediului Internațional de Afaceri.

Analiză Pleaca de la evaluarea version Termeni de oportunitate un localizãrilor Si a activitãților potențiale PE Baza unor largi informãri cu Privirea la Mediul de afaceri. Se Urmareste studierea caracteristicilor Mediului de Afaceri:

-       analizeaz nevoilor Si a cererii solvabile (structura, potențialul, capacitatea ȘI volumul pieței);

-       analizeaz Concurentei (natura Concurentei, Firmele domina PE PIATA, segmentul de Piața deținut);

-       determinarea restricțiilor privind accesul PE PIATA.

În Acelasi TIMP, Este nevoie SÃ se evalueze riscurile împuternicit de internaționalizare:

-       riscurile Politice - including Cele determinat de modificãrile cadrului instituțional;

-       riscurile Economice - legatul de accesul la factorii de productie, la Infrastructură, la calitatea Forței de Muncă Si a managerilor, instabilitatea Economica, etc;

-       riscurile Financiare - riscurile Valutare, riscul de credibilitate, solvabilitatea firmei,   fiscalitatea, etc.

Un sistem de Supraveghere a Mediului de Afaceri îngrijire TREBUIE SÃ asocieze, Intr-o abordare Sistemica cu caracter permanent, Urmatoarele Componente:

-       sursele de Informatii Interne ȘI Externe;

-       Informatii cantitativa ȘI calitative de;

-       analizeaz Statistică ȘI DINAMICA un Mediului de Afaceri;

-       informațiile de teren - se Procura DIN Mediul extern concurențial;

-       informațiile anterioare formulãrii strategiei;

-       informațiile CE se Procura PE parcursul procesului de Aplicare a strategiei.

Un ROL ESENTIAL al acestui sistem de Supraveghere a Mediului de Afaceri Este de o oferi version permanențã managerului Informatii Cat mai complet (beton), cat mai actualizate ("Fierbinți"), în Baza Carora SÃ se contureze deciziile strategice, tactice ȘI operativ.

b)     Diagnosticul Resurselor firmei :

Diagnosticul demers ONU Este complementar cu identification oportunitãților ȘI riscurilor. Diagnosticarea TREBUIE SÃ identifice atuurile ȘI slãbiciunile Firmelor SI sunt circa SCOP evaluarea Resurselor ȘI restricțiilor companiei, în Perspectiva internaționalizãrii. This Analiză SE Mai numește Si SWOT (tulpini PUNCTE SLABE OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI).

Analiză SWOT Urmareste identification posibilitãților de Crestere im internaționalizare, luând version considerare Cele 4 Componente: Puncte Tari / Puncte Slabe, PE de o Parte, SI Oportunitati / pericole, PE de alta Parte.

Analiză diagnostic se realiza matrimoniale, de Regula, distinctiv version Cele 3 stadii de internaționalizare:

1)    Diagnosticul internaționalizãrii Initiale - . Este destinat firmei cu o orientare Spre exterior Sau Fara Experienta internationala, CE Incearca SÃ Intre PE Piața externă Sau SA-ȘI diversifice debușeele Sau susele de Aprovizionare Scopul analizei Este evaluarea potențialului de Dezvoltare (ocazionalã Sau durabila) o Afacerilor INTERNAȚIONALE version scopul adaptãrii ofertei, o metodelor ȘI tehnicilor de operare de version Raport cu condițiile SPECIFICE ale pieței Externe.

2)    implantãrii Diagnosticul - se APLICA Firmelor de îngrijire UA în VEDERE implantarea durabila PE Una Sau Mai multe Piete. Scopul analizei Este punerea bazelor unei Strategii de Cooperare Internationala version perspeciva cuceririi de poziții durabile version Mai multe Medii de Afaceri diferite. Diagnosticul Este de aceeași Natura cu Acela DIN cazul internaționalizãrii Initiale, Dar sunt Alte Dimensiuni ȘI alt grad de implicare.

-       Principalele Elemente analizate sunt servanda:

-       capacitatea firmei de a aprecia riscurile ȘI nevoile de Resurse PE piețele selectate SI în formele de internaționalizare avute version VEDERE;

-       capacitatea firmei mobiliza resursele necesare Disponibile (tehnologice, Financiare, Umane, manageriale);

-       capacitatea de a defini ȘI dezvolta o Strategie Internationala version funcție de cerințele competitivitãții Globale ȘI de gradul de Experienta PE plan international.

3)    Diagnosticul multinaționalizãrii - ISI propune SÃ analizeze capacitatea firmei de îngrijire e deja-implantatã PE Mai multe Piete Externe de o integra,-Intr ONU sistem global vanzare, diferitele Forme de prezențã version Strainatate. În acest sens, se Urmareste SÃ se identifice posibilitãțile de Colaborare Intre firma mama Si a celor deja-implantate version exterior, punerea version Evidenta a domeniilor Tier se pot obține Avantaje printr-o mai buna coordonare ȘI evaluarea Resurselor Disponibile version vederea valorificãrilor Superioare în contextul Noul .

Pe Baza diagnosticului, în Cele 3 stadii, se IAU deciziile privind:

-       structura organizatoricã a firmei;

-       SISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI de control;

-       perfecționarea ȘI dezvoltarea Resurselor Umane la Nivel Internațional ȘI Alte Aspecte.