TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE ALE FIRMELOR DE AFACERI INTERNAŢIONALE

CURS 9                                   MANAGEMENT INTERNAŢIONAL

2.4. TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE ALE FIRMELOR DE AFACERI INTERNAŢIONALE

Atunci când firma de afaceri internaţionale îşi stabileşte ca obiectiv internaţionalizarea activităţii, structura sa organizatorică cunoaşte modificări.

Există trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare corespunzând unui anumit stadiu de internaţionalizare:

1.  structuri internaţionale;

2.  structuri globale;

3.  structuri complexe.

1.   Structurile internaţionale

Structurile internaţionale sunt specifice firmelor care se află în fazele iniţiale ale dezvoltării internaţionale.

Aceste structuri se constituie:

A.   fie prin extinderea în străinătate a structurii organizatorice interne,

B.   fie prin instituirea unei divizii internaţionale în cadrul firmei.

În funcţie de acestea, avem două tipuri de structuri:

1.  A. structura cu departament de export

1.  B. structura cu divizie internaţională.

1.A. Structura cu departament de export  este prima formă de organizare a firmei, ce reflectă o activitate internaţională.

Departamentul de export este format din specialişti în afaceri internaţioale şi are sarcina derulării exporturilor firmei. Acest departament (serviciu) realizează două funcţii importante:

·        funcţia de cercetare a pieţei externe şi de obţinere a informaţiilor necesare cu privire la piaţa externă şi, în funcţie de aceasta, contribuie la definirea unei straegii viitoare a firmei;

·        funcţia operativă de selectare a clienţilor, de contractare şi derulare a tranzacţiilor internaţionale.

Avantajele structurii cu departament de export:

1.   Poate aduce profituri mai mari, pentru că se elimină comisioanele acordate unor firme de comerţ exterior;

2.   Asigură o corelaţie şi un control mai bun asupra întregii activităţi de export.

Dezavantajul structurii cu departament de export constă în subordonarea acestui departament faţă de departamentul de marketing, ceea ce duce la limitarea comunicării cu celelalte departamente, în special cu compartimentul de producţie, cercetare-dezoltare şi cel financiar.

Această structură de organizare se adaptează mai bine firmelor cu linie mică de produse şi firmelor ce se află în faza iniţială a operaţiunii de internaţionalizare, iar vânzările din export deţin o pondere mai mică decât pe piaţa internă.

1.B. Structura cu divizie internaţională – apariţia acesteia a fost determinată de o serie de factori, cum ar fi:

·        accentuarea angajării internaţionale a firmei impune conducerea operaţiunilor de internaţionalizare de la un nivel ierarhic mai înalt şi crearea unei structuri organizatorice separate;

·        concentrarea tuturor activităţilor internaţionale într-o singură unitate organizatorică reprezintă cel mai bun mod de a face faţă complexităţii pieţei mondiale şi de a exploata oportunităţile mediului global de afaceri;

·        necesitatea formării specialiştilor în afaceri internaţionale şi plasarea lor într-o structură separată.

În această structură organizatorică, managementul operaţiunii internaţionale este coordonat de o divizie situată, de fapt, în ţara unde îşi are sediul firma mamă.

A, B = produse

Avantajele structurii cu divizie internaţională:

1.   Gruparea operaţiunilor internaţionale într-o singură divizie permite companiei  realizarea unei strategii unice şi cuprinzătoare a activităţii internaţionale;

2.   Se asigură un cadru profesional pentru formarea unor manageri internaţionali experimentaţi;

3.   Coordonarea centrală a operaţiunilor internaţionale permite firmei să ia decizii adecvate în legătură cu: sursele de aprovizionare, resursele primare, localizarea producţiei, identificarea pieţelor de desfacere, etc.

Dezavantaje structurii cu divizie internaţională:

1.   Separarea activităţii internaţionale de cea internă poate duce la fomarea a două tabere cu interese divergente;

2.   Pot apare neconcordanţe între deciziile manageriale de vârf şi între deciziile specialiştilor, cu privire la alocarea resurselor pentru cele două activităţi (interne şi internaţionale).

2. Structurile globale

Coordonarea activităţii la nivel global implică, pentru manageri, sarcini şi responsabilităţi sporite şi, în acelaşi tmp, modificarea fluxurilor din cadrul firmei. Toate aceste aspecte impun constituirea unei structuri globale.

Orice companie internaţională urmăreşte trei elemente în realizarea unei structurii globale:

A.  gama de produse;

B.  regiunile geografice în care acţionează;

C.  de câte departamente are nevoie pentru realizarea acţiunilor sale.

În funcţie de aceste trei elemente, se întâlnesc trei tipuri de strategii globale:

2.A. structura globală pe produs;

2.B. structura globală geografică;

2.C. structura globală funcţională.

2.A. Structura globală pe produs – se caracterizează prin funcţionarea unor departamemente distincte pentru fiecare produs în parte. Fiecare din aceste departamente reprezintă o unitate de producţie semiautomată, având propriile departamente funcţionale, iar managerul acestora are responsabilitatea producţiei la scară largă.

Fiecare departament este relativ independent faţă de celelate departamente; el trebuie să funcţioneze ţinând cont de strategia generală a corporaţiei.

Top managerul firmei sprijină şi coordonează activitatea acestor departamente, luând decizii de dezvoltare sau de reducere a activităţii unor departamente, în funcţie de rezultatele acestora.

Directorul departamentului are întreaga responsabilitate şi autoritate în dezvoltarea şi promovarea liniei sale de produse.

Avantajele structurii globale pe produs:

1.   Uşurează transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie şi know-how de la firma mamă către sucursalele sale din structură;

2.   Independenţa departamentelor permite adăugarea oricând a unei noi linii de produse, fără a deranja restul activităţilor;

3.   Permite un răspuns imediat la presiunile concurenţei în ceea ce priveşte un anumit produs.

Dezavantajele structurii globale pe produs:

1.    Dublarea departamentelor funcţionale determină o schemă de personal încărcată, ce duce la creşterea costurilor salariale;

2.    Există posibilitatea ca acelaşi client să fie abordat de mai  mulţi reprezentanţi ai aceleiaşi companii;

3.    Managerii acestor departamente pot fi tentaţi să acorde un mai mare interes pentru piaţa internă, unde au mai multă experienţă, decât pentru piaţa internaţională.

2.B. Structura globală geografică grupează activitatea internaţională a companiei pe departamente zonale (geografice). Managerii acestor departamente răspund de activitatea companiei în zona respectivă.

Activităţile sunt organizate pe câteva zone geografice mari, ai căror directori au în subordine directorii din fiecare ţară.

Activitatea fiecărui deprtamant regional trebuie să se înscrie în strategia globală a companiei. Astfel, directorii de zonă sunt direct subordonaţi directorului general al companiei care, prin departamentele funcţionale situate la Cartierul General, realizează planificarea de ansamblu şi controlul activităţii fiecărui departament zonal.

 

Avantajele structurii globale geografică:

1.    Puterea de decizie a directorilor zonali fiind autonomă, ei pot efectua o mai rapidă adaptare a producţiei, preţurilor, a canalelor de distribuţie la cerinţele pieţei;

2.    Cunoaşterea în amănunt a cerinţelor locale, ceea ce duce la realizarea unor economii la scară regională;

3.    Atunci când apar probleme, directorul regional poate găsi şi implementa soluţii mult mai rapid, prin transfer de tehnologie sau de resurse;

4.    Directorul general poate consilia Cartierul General atunci când se iau decizii de pătrundere pe o piaţă, indicând care din filialele existente este cea în măsură să realizeze penetrarea pe această piaţă.

Dezavantaje structurii globale geografică:

1.   Deoarece compartimentul are o gamă largă de produse, fiecare departament regional fiind răspunzător de realizarea acestuia, poate avea loc un efect de dublare a resurselor necesare, a activităţilor de producţie, ceea ce determină creşterea costurilor şi reducerea eficienţei;

2.   Poate influenţa lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi realizate la Cartierul General sau în cadrul altui departament regional.

2.C. Structura globală funcţională – în cadrul acesteia, directorii fiecărui departament funcţional de la nivelul Cartierului General răspund de activitatea internaţioală a departamentului şi sunt subordonaţi directorului general. Departamentul de producţie răspunde de realizarea întregii producţii internaţionale, având în structură direcţii de producţie atât pentru piaţa internă, cât şi pentru internaţională.

Avantajele structurii globale funcţionale:

1.   Activitatea poate fi condusă şi controlată de un număr redus de manageri;

2.   Acest control se exercită direct sau centralizat;

3.   Sunt eliminate dezavantajele legate de dublarea funcţiilor.

Dezavantajele structurii globale funcţionale:

1.       Având în vedere că fiecare departament funcţionează independent, coordonarea activităţii poate deveni dificilă;

2.       Responsabilitatea, în ceea ce priveşte profitul şi profitabilitatea, revine managerului general ce ia deciziile operative, în funcţie de rapoartele primite de la departamentele funcţionale;

3.       Pot apare conflicte de interese între departamente, ce pot fi rezolvate de managerul general.

3.Structurile complexe

Aceste structuri caută să răspundă cerinţelor de creştere a capacităţii mediului global de afaceri al firmei şi să facă posibilă o mai bună adaptare a acestei structuri

Principalele tipuri de structuri complexe sunt:

3.A. structura matriceală;

3.B. structura bazată pe unităţi strategice;

4.C. structura în reţea.

3.A. Structura matriceală – presupune suprapunerea peste linia ierarhică verticală a unor autorităţi şi responsabilităţi orizontale. Acest lucru presupune renunţarea la principiul unităţii de comandă (fiecărui angajat îi corespunde unui singur şef).

În cadrul structurii matriceale există 2 sau chiar 3 canale de comandă, ceea ce înseamnă că directorii de filială se subordonează către mai multe departamente centrale.

Avantajele structurii matriceale:

1.   Flexibilitatea acestei structuri şi posibilitatea modelării ei pentru a obţine maximum de eficienţă;

2.   Permite o mai bună utilizare a resurselor prin împărţirea acestora în funcţie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumită ţară;

3.   Informaţiile circulă mult mai rapid, folosindu-se atât fluxurile orizontale, cât şi cele verticale;

4.   Legăturile directe şi comunicarea rapide avantajează şi dirijează procesul de luare a deciziilor şi asigură o flexibilitate foarte mare a activităţii de coordonare.

Dezavantajele structurii matriceale:

1.   Existenţa mai multor linii de comandă, ceea e determină diluarea responsabilităţii;

2.   Deşi informaţiile circulă mult mai rapid, procesul decizional ia timp, datorită întâlnirilor care trebuie organizate la nivelul de vârf pentru a lua decizii în comun;

3.   Tensiunile şi conflictele ce pot apare din dorinţa unui director de departament de a concentra mai mult autoritatea decât ceilalţi.

3.B. Structura bazată pe unităţi strategice – a fost introdusă de marile companii, pentru a-şi desfăşura mai eficient activitatea. Această structură constă în separarea afacerilor compartimentului în unităţi distincte ce au drept sarcini producerea, dezvoltarea şi organizarea unuia din produsele compartimentului, astfel încât fiecare produs să fie tratat cu aceeaşi atenţie.

Unitatea strategică de afaceri trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

1.   să aibă un obiectiv propriu, diferit de cel al altor unităţi din cadrul firmei;

2.   să se confrunte cu un grup distinct de competitori;

3.   să aibă o planificare proprie, diferită de cea a altor unităţi şi

4.   să dispună de resurse proprii;

Managementul acestei unităţi strategice este însărcinat cu întereaga activitate a acestuia de planificare, organizare, producţie, ceea ce presupune resurse umane şi comerciale.

Înfiinţarea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea marilor companii, unele produse erau neglijate. Analizele au demonstrat că principala cauză nu era faptul că produsele nu  mai aveau piaţă, ci că ele erau desconsiderate în favoarea altor produse considerate mai importante. În aceste condiţii, firmele mici, ce aveau ca obiect de activitate doar acel produs, reuşeau să depăşească marile companii. Din această cauză s-a întemeiat ideea abordării acestor afaceri în mod  distinct.

Avantajele structurii bazată pe unităţi strategice :

1.   O mai bună concentrare a activităţii în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei de către managerii fiecărei unităţi;

2.   Tratarea cu aceeaşi importanţă a fiecărui produs;

3.   Managerul acestei unităţi are deplină libertate de dezvoltare a spiritului său antreprenorial.

Dezavantul structurii bazate pe unităţi strategice constă în dublarea funcţiilor manageriale. Acest dezavantaj poate fi atenuat printr-o bună cooperare între cei doi manageri (cel din vârful companiei şi cel din vârful unităţii strategice).

Acest tip de structură este indicat unor companii mari şi foarte mari şi cu o reţea diversificată de produse

         3.C. Structura în reţea – constă dintr-un grup de compartimente, adesea integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord.

         Această formă de organizare este cel mai des întâlnită în Japonia şi se numeşte Keiretsu. 

Structura în reţea reprezintă o coaliţie de firme, o grupare constituită dintr-o firmă principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, ce lucrează într-un sistem de producţie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivităţii globale (ex: Mitsubishi).

 

2.5. DOCUMENTELE DE EXPRIMARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE A UNEI FIRME

Structura de organizare a firmei de afaceri internaţionale se exprimă prin 3 documente:

1.  R.O.F. - ul;

2.  Fişa postului;

3.  Organigrama.

1.  R.O.F.-ul

Reprezintă documentul ce realizează reprezentarea, cuprinzătoare şi detaliată, a structurii organizatorice a fimrei. R.O.F. –ul descrie mecanismul de funcţionare a firmei prin:

·        stabilirea atribuţiilor fiecărui departament;

·        precizarea sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor tuturor funcţiilor existente în companie.

Relaţiiile organizatorice sunt reflectate prin diagrame de relaţii.

 

Un ROF este alcătuit din mai multe părţi:

I. Organizarea şi funcţionarea firmei, care cuprinde:

a.   dispoziţii generale ce se referă la:

-         baza legală a constituirii şi funcţionării firmei;

-         obiectul şi domeniul de activitate;

-         tipul firmei.

b.   structura organizatorică – enumerarea în ordine descrescătoare a nivelelor ierarhice şi a subdiviziunilor organizatorice (compartimente, birouri, serviciile) ce le compun.

II.  Atribuţiile firmei;

III. Conducerea firmei:

a.   atribuţiile AGA;

b.   atribuţiile Consiliului de Administraţie;

c.    atribuţiile conducerii executive (Comitetul de Direcţie şi directorii executivi) şi responsabilităţile fiecărui organ;

IV. Compartimentele funcţionale şi de producţie:

a.       se procedează la o descriere de detaliu a compartimentelor firmei şi a funcţionilor încorporate în fiecrare din ele;

b.       se descriu compartimentele în ordinea succesiunii lor în organigramă – compartimentele se grupează pe module portivit subordonării lor faţă de directori (compartimentele subordonte directorului de marketing, de producţie, economic, etc.);

c.        se precizează atribuţiile fiecăui compartiment din stuctura funcţională şi din cea operativă, şi se ilustrează prin diagrama de relaţii.

ROF îndeplineşte un dublu rol:

1.    rolul de stabilire, precizare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor pentru organele colective de conducere şi pentru directori, precum  şi pentru celelaltate funcţii de conducere şi pentru diferite compartimente şi funcţii de execuţie;

2.    rolul de a oferi posibilitatea cunoaşterii, de către fiecare salariat, a atribuţiilor şi sarcinilor specifice compartimentului în care lucrează şi relaţiile cu celelate compartimente din cadrul structurii.

2.          Fişa postului – este un document important al ROF-ului, ce cuprinde:

·        denumirea postului;

·        obiectivele individuale ale postului;

·        compartimentul în care este cuprins;

·        cerinţele specifice ale postului (studii, vechime, vârsta, aptitudinile, deprinderile, calităţile);

·        relaţiile cu alte posturi (ierarhice, funcţionale, de cooperare, de reprezentare);

·        sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile fiecărui post.

Este nevoie ca fiecare fişă de post să fie revăzută periodic şi adaptată în funcţie de obiectivele generale ale firmei.

3.          Organigrama – este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a firmei.

De obicei, este constituită din căsuţe dreptunghiulare - care reprezintă compartimentele sau posturile de conducere şi linii - care definesc relaţiile organizatorice dintre părţile componenta ale structurii (posturile şi compartimentele).

Organigrama este o anexă la ROF şi îndeplineşte un dublu rol:

1.   rolul de instrument pasiv – de vizualizare, de reprezentare schematică  a structurii organizatorice;

2.   rolul de instrument activ – de analiză a modului de proiectare.

În funcţie de sfera de cuprindere organigramele pot fi:

·        generale sau de ansamblu – ilustrează structura organizatorică a firmei în ansamblu;

·        parţiale – redau în detaliu componenţa organizatorică a unor subunităţi ale firmei.

După forma reprezentării organigramele pot fi:

·        piramidale;

·        ordonate de la stânga la dreapta;

·        circulare.

Este necesar ca între structura de organizare şi organigramă să nu se pună semnul de egalitate.

Organigrama nu reprezintă decât desenul structurii.

Organigrama structurală reprezintă un alt concept, mult mai amplu, cu mult mai multe nuanţe, iar organigrama trebuie adaptată în timp, în funcţie de factorii prezentaţi anterior.

Structura de organizare nu este fixă.