Elementele componente ale structurii organizatorice - continuare -

CURSUL 8                                              MANAGEMENT INTERNATIONAL

         b) Functia

Reprezinta generic, posturile de aceeasi natura din punct de vedere al marimii (ariei de cuprindere), a responsabilitatii si autoritatii (de exemplu: intr-o firma functiei de sef-serviciu ii corespunde un numar variabil de posturi: sef-serviciu personal, sef-serviciu productie, sef-serviciu financiar-contabil, sef-serviciu importuri, etc.).

         Functia exprima aria de cuprindere a responsabilitatii si autoritatii unui sef-serviciu, in timp ce posturile le individualizeaza la nivelul fiecarui loc de munca prin intermediul elementelor specifice postului: obiectivul, atributiile, sarcinile, competentele, responsabilitatile, etc.

         Functiile pot fi:

1) functii manageriale (de conducere) - intrunesc competente, responsabilitati si sarcini care implica exercitarea functiilor manageriale;

2) de executie - cuprind competente, responsabilitati si sarcini a caror desfasurare implica aplicarea deciziilor emise de titularii posturilor de conducere (managerii).

c) Compartimentul

         Reprezinta ansamblul persoanelor amplasate intr-un anumit spatiu si care sunt subordonate, nemijlocit, unui singur cadru de conducere, persoane care desfasoara activitati relativ omogene care necesita cunostinte specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, administrative, socio-umane, etc.).

         De regula, compartimentele sunt de trei tipuri:

1. compartimente functionale;

2. compartimente operative;

3. compartimente auxiliare.

         1. Compartimentele functionale contribuie la stabilirea obiectivelor firmei, ele fundamentand deciziile pe care le adopta conducerea superioara si medie si asigura, in acelasi timp, asistenta de specializare tuturor compartimentelor din structura organizatorica. Aici se includ serviciile, departamentele si diviziile care elaboreaza strategii si politici globale sau in domeniul comercial, marketing-ului, productiei, resurselor-umane, financiare, etc.

         2. Compartimentele operative realizeaza obiectivele firmei in domeniile obtinerii de produse si servicii, care constituie direct obiectul de activitate al firmei. in cadrul lor se exercita, cu prioritate, autoritatea ierarhica. Aici intra departamentul de aprovizionare, serviciul de import-export, serviciul de transport (coloana-auto), etc.

         3. Compartimentele auxiliare asigura conditiile (utilitatile, serviciile) pentru buna desfasurare a activitatii celorlalte compartimente si servicii (reparatii, intretineri, furnizarea energiei si a apei calde, etc).

d) Relatiile (legaturile) organizatorice sau structurale

         Cuprind ansamblul legaturilor dintre componentele primare (post, functie) si componentele agregate (departamentele) ale structurii organizatorice ale firmei.

         Ele se clasifica in functie de continutul lor in:

a. relatii de autoritate - instituite prin reglementarile oficiale ale conducerii firmei, exercitarea lor fiind imperativa.

a.1. relatii ierarhice - exprima raporturile instituite oficiale intre titularii posturilor de conducere si titularii posturilor de executie (sefi).

a.2. relatii functionale - apar din exercitarea autoritatii functionale de care dispun compartimentele functionale materializate in: indicatii metodologice, studii, reglementari, regulamente, prescriptii, etc.

a.3. relatii de stat major - iau nastere ca urmare a delegarii unor sarcini, autoritatii si responsabilitatii de catre managerii superiori unor persoane in vederea solutionarii unor probleme complexe care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

b. relatii de cooperare (de pasarela) - se stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar din compartimente diferite cu scopul realizarii in comun a unor actiuni complexe.

c.  relatii de control - se realizeaza intre compartimentele specializate in efectuarea controlului (CFI, CTC) si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

d. relatii de reprezentare - apar intre top managerii si reprezentantii unor organizatii profesionale sau sindicale din cadrul firmei si/sau persoane fizice sau persoane juridice din afara firmei (banci, clienti, finantatori, organele statului).

e) Nivelurile (treptele) ierarhice

         Reprezinta ansamblul diviziunilor organizatorice plasate pe aceleasi linii orizontale la aceeasi distanta fata de top-managerul firmei.

         Numarul de trepte ierarhice depinde de urmatorii factori:

n marimea, diversitatea si complexitatea activitatii;

n capacitatea manageriala a conducatorilor.

f)  Ponderea ierarhica (aria de control)

         Este data de numarul persoanelor conduse direct, nemijlocit, de un cadru de conducere, in cadrul firmei. Marimea ei este influentata de numarul de niveluri ierarhice in raport invers proportional (cu cat creste numarul nivelurilor ierarhice cu atat scade masa ponderii ierarhice).

         Este necesara o dimensionare corecta a ponderii ierarhice in cadrul firmei pentru a se evita:

n supradimensionarea care conduce la cresterea dificultatilor de coordonare si control;

n subdimensionarea care duce la la cresterea numarului posturilor de conducere, cresterea numarului de compartimente si niveluri ierarhice si deci duce la cresterea costurilor salariale.

2.2. FACTORII DETERMINANTI AI STRUCTURII

 ORGANIZATORICE

         Functionalitatea structurii organizatorice depinde de factorii:

1) exogeni (de mediu);

2) endogeni (interni, corporationali).

         Cunoasterea si analiza acestor factori constituie rezerva nelimitata de crestere a eficientei manageriale, crestere care nu este conditionata de un consum suplimentar de resurse.

         1) Factorii exogeni reflecta conditiile mediului de afaceri din tara de origine (factori nationali), iar pe de alta parte reflecta contextul general (economie, politica, tehnologie, cultura) in care firma isi desfasoara activitatile pe plan mondial (international). Aceste doua grupe de factori se afla in stransa interdependenta.

         a) conditiile economice sunt in continua schimbare.  Pot produce oportunitati sau pot genera amenintari pentru firmele deschise spre piata externa, ceea ce impune constituire unei structuri organizatorice  capabile sa raspunda cerintelor mediului in carea firma actioneaza (exemplu: organizarea pe divizii geografice), dar in acelasi timp sase adapteze rapid la modificarile climatului economic.

         b) progresul tehnic impune realizarea de structuri organizatorice care sa permita inovarea si avansul tehnologic. In acest sens organizarea de tip functional poate fi perfectinata prin asocierea altor tipuri de streucturi sau elemente sau se poate adapta o structura matriciala.

         Dezvoltarea tehnologica este considerata cel mai important factor de influenta pentru schimbarile structurii in cazul firmei multinationale s globale.

         Telecomunicatiile si informatica au sporit capacitatea firmelor mame de a controla activitatea filialelor (indiferent daca sunt structuri centralizate sau descentralizate).

         c) caracteristicile produsului si ale pietei in perioada curenta (cresterea gradului de instabilitate al pietei si a riscului in afacerilor, dezvoltarea de noi produse, modificarile in preferintele  consumatorilor) impune adaptari corespunzatoare ale firmei de afaceri internationale. Firmele trebuie sa concilieze doua cerinte contradictorii:

n asigurarea unui grad sporit de coordonare intre activitatile desfasurate pe plan interantional;

n sa raspunda mai bine la cerintele si nevoile specifice diferitelor tari in care firmele sunt implantate.

         d) politica guvernamentala fie a statului gazda fie a a tarii de origine poate influenta strategiile de afaceri ale firmei si in consecinta, are un impact asupra structurii organizatorice. Astfel, strategia si formele de internationale, precum si relatiile dintre firma mama si filiale sunt influentate de optiunile guvernamentale in domenii ca:

n stimulente si facilitati;

n garantii pentru investitii;

n politica tarifara;

n prevederile legale referitoare la gradul de integrare locala a productiei;

n cerinte privind angajarea fortei de munca din tara gazda;

n transferurile de tehnologie;

n desfacerea unei anumite cote din productia locala la export;

n cerinte legate de combaterea poluarii, etc.

2) Factorii endogeni includ:

a) dimensiunile firmei si complexitatea activitatii;

b) dispersia teritoriala a activitatii firmei in mai multe unitati;

c)  experienta firmei ce isi pune amprenta asupra procesului de internationalizare;

         In fazele de inceput ale dezvoltarii, cand firma dispunea de mai putini manageri cu experienta internationala, se utiliza structura cu un compartiment sau o divizie internationala.

d) strategia corporationala se regaseste in modul de concepere si         functionare al structurii organizatorice, (structura urmeaza strategia). O strategie de internationalizare activa va duce la evaluarea in forma de organizare a firmei, (de al diviziunea internationala la organizarea globala, geografic-teritoriala, sau pe clienti chiar);

e) cultura corporationala presupune promovarea de proprietari si/sau negociatori si care se reflecta in modul de organizare (de exemplu: o cultura etnocentrica este si convingerea ca numai managerii de la centru pot realiza in mod corespunzator sarcinile care revin filialelor, va impune realizarea unor structuri caracterizate prin centralizarea deciziilor majore si un grad ridicat de control asupra operatiilor interne. Pe de alta parte, o cultura geocentrica favorizeaza dezvoltarea unor structuri descentralizate cu transferul de competente si responsabilitati catre filiale.);

f)  nationalitatea firmei, adica cultura de afaceri specifica a tarii de origine, poate influenta modul de organizare international pentru ca exista diferente notabile in conceptia de organizare a firmelor multinationale americane, japoneze, germane, franceza (de exemplu: filialele firmelor europene au un grad mai mare de autonomie, decat cele ale firmelor americane. Firmele americane efectueaza controlul mai ales pe baza de rezultate, in timp ce firmele europene exercita un control de operare, al modului in care se produce. Filialele firmeloor japoneze au mai multa putere de decizie pe plan local, dar sunt obligate, insa, sa puna la dispozitia centrului, in mod frecvent, zilnic chiar date complete despre rezultatele activitatii lor.);

         Elaborarea structurii organizatorice

         Este adesea un proces complex si dificil pentru ca este nevoie sa se ia in consideratie toate elementele structurii de organizare si factorii care pot influenta buna functionalitate a acestora.

O structura organizatorica functionala trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

- sa corespunda scopurilor si obiectivelor generale ale firmei de afaceri internationale;

- sa fie supla (sa cuprinda un numar redus de niveluri de conducere);

- sa defineasca cu claritate si precizie functiunile intreprinderii, functiile managerului, atributiile, sarcinile si responsabilitatile angajatilor;

- sa poata fi adaptata cu usurinta, la noile obiective ale firmei;

- sa fie economica (sa necesite cheltuieli cat mai reduse legate de personal).

Principii de elaborare a structurii organizatorice

         a) divizarea activitatii firmei exprima cerinta impartirii activitatii firmei, in compartimente, depozite, divizii, in functie de natura si importanta functiunilor firmei, a volumului de munca implicat, a salariatilor de care firma dispune;

         b) suprematia obiectivelor - fiecare subdiviziune organizatorica a firmei trebuie sa serveasca atingerii unor obiective precise si judicios stabilite;

         c) unitatea de decizie si de actiune - fiecare titular al unui post de conducere sau de executie si fiecare compartiment sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef;

         d) apropierea conducerii de executie presupune reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar, (aplatizarea structurii organizatorice);

         e) interdependenta minima presupune ca definirea obiectivelor si stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor sa se faca astfel incat sa conduca la reducerea la minim a dependentelor si paralelismelor;

         f) permanenta coducerii presupune ca fiecare post de conducere sa fie prevazut cu un cadru care sa-l poata inlocui in orice moment pe titularul sau;

         g) economia de comunicatii presupune stabilirea componentei structurii organizatorice astfel incat sa se reduca la strictul necesar informatiile vehiculate intre compartimente separate;

         h) concordanta cerintelor postului cu caracteristicile titularului presupune asigurarea corespondentei dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului cu aptitudinile, deprinderile, priceperile si experienta ocupantului postului;

         i) flexibilitatea structurii  presupune ca structura organizatorica sa se adapteze permanent la obiectivele firmei, la conditiile de mediu, la starea resurselor interne astfel incat sa se realizeze o adaptare corecta a firmei la aceste aspecte;

         j) varianta optima presupune elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si selectarea celei optime in functie de avantajele maxime pe care aceasta le ofera;

         k)  reprezentarea structurii presupune exprimarea structurii prin organigrama care reda in forma grafica, sugestiva, principalele componente ale structurii. Elemetele de detaliu se exprima in Regulamentul de Organizare si Functionare si fisa postului;

         l) eficienta structurii organizatoruce exprima nevoia ca proiectarea structurii organizatorice sa se faca prin comensurarea si compararea cheltuielilor ocazionate de elemetele structurii, cu efecte economice pe care le genereaza.

2.3. PROCESUL DE ELABORARE SI

 ANALIZA A STRUCTURII ORGANIZATORICE. ETAPE

         Procesul de elaborare si analiza a structurii organizatorice parcurge cinci etape:

1) Analiza obiectivelor firmei - se axeaza pe analiza obiectivelor fundamentale si derivate. Astfel se contureaza continitul si importanta fiecarei functiuni a firmei si continutul functiilor managementului. Tot acum se face si o investigare referitoare la produsele, lucrarile si serviciile care se produc si se comercializeaza.

2) Definirea activitatii necesare si stabilirea continutului lor.                                                       In principal, se urmareste stabilirea activitatilor care se vor desfasura in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determina pentru fiecare activitate:

n principalele atributii si sarcini care urmeaza a fi realizate;

n sistemul informational corespunzator.

3) Alcatuirea compartimentelor - se realizeaza grupul compartimentelor de manageri si se reglementeaza raportul dintre ele. Trebuie avute in vedere urmatoarele criteii:

n compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general;

n prevenirea aparitiei discrepantelor intre ponderile ierarhice prin asigurarea responsabilitatilor corecte, a competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor intre conducatorii firmei;

n scurtarea comunicarilor prin introducerea formelor de comunicare orala.

         In cadrul acestei etape se precizeaza principalii factori de influenta pentru fiecare activitate si se determina volumul de munca necesar. In functie de acest volum de munca se stabileste numarul de persoane necesar si structurarea acestuia pe fiecare activitate.

         La constituirea compartimentului trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte:

n personalul necesar pentru fiecare activitate;

n normele de compartimentare pentru personal;

n necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor.

4) Stabilirea propri-zisa a structurii organizatorice - se au in vedere principiile de fundamentare a structurii organizatorice si cerintele de rationalitate si economicitate.

Se incepe cu plasarea compartimentelor in cadrul structurii organizatorice si se determina legatura dintre ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si precizarea competentelor decizionale si a responsabilitatilor.

Se alege tipul de structura organizatorica care va fi adoptat. Se elaboraza Regulamentul  de Organizare si Functionare si fisele postului (anexe la ROF).

5) Evaluarea structurii organizatorice - se realizeaza intr-o dubla forma:

a) evaluarea functionalitatii structurii organizatorice;

b) evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice.

         a) Pentru evaluarea functionalitatii structurii organizatorice este necesar o analiza calitativa urmarindu-se urmatoarele aspecte:

n determinarea gradului in care structura organizatorica stabilita corespunzator cu obiectivele activitatii firmei;

n evidentierea capacitatii structurii organizatorice de a acoperi necesitatile de functionare ale firmei in concordanta cu cerintele preconizate;

n constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificarile intervenite in exteriorul ei.

         b) Pentru evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice se are in vedere latura constructiva a structurii organizatorice si urmareste cateva aspecte:

n numarul de compartimente;

n numarul de niveluri ierarhice;

n ponderea ierarhica pentru fiecare functiune, compartiment si activitate.

         Dupa elaborarea structurii organizatorice trebuie sa se tina seama de maodificarile care apar, structura organizatorica nefiind o alcatuire date o data pentru totdeauna; ea trebuie revazuta periodic si adaptata la modifivcarile intervenite avand loc revizuirea, actualizarea structurii organizatorice.