FORMULAREA STRATEGIEI DE INTERNAŢIONALIZARE

CURS 7                                 

7.2 FORMULAREA STRATEGIEI DE INTERNAŢIONALIZARE

Formularea strategiei de internaţionalizare se bazeazã pe rezultatele analizei oportunitãţilor sau riscurilor şi ale analizei diagnostic realizate în prealabil.

Elaborarea acesteia cuprinde trei etape:

1.  Definirea obiectivelor internaţionale ale firmei;

2.  Selecţionarea pieţelor şi a partenerilor;

3.  Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaţionalizare).

1.  Definirea obiectivelor internaţionale ale firmei:

Aceste obiective decurg din operaţiunile de bazã ale strategiei de internaţionalizare, care reflectã finalitatea firmei, aşa cum sunt exprimate de politica sa generalã.

Opţiunile de bazã se pot referi la alegeri între:

-      creşterea extensivã (lãrgirea pieţelor);

-      creşterea intensivã (valorificarea resurselor, creşterea profitabilitãţii);

-      creşterea internã (acumularea capitalului);

-      creşterea externã (implantãri, achiziţii, etc);

-      dezvoltarea autonomã şi parteneriat;

-      orientarea pe termen scurt şi orientarea pe termen lung;

-      strategia monopolului sau multiprodus;

-      concentrarea şi diversificarea activitãţilor.

Obiectivele concrete ale internaţionalizãrii pot fi formulate sub forma unor indicatori:

-      rentabilitatea capitalului investit şi nivelul profitului aşteptat;

-      cifra de afaceri colectatã şi cotele de piaţã de atins pe ansamblu şi pe ţãri;

-      ritmul de creştere prevãzut;

-      ponderea bunurilor şi serviciilor produse în strãinãtate, în raport cu producţia internã;

-      gradul de internaţionalizare a structurilor de capital şi a resurselor financiare;

-      gradul de internaţionalizare a resurselor umane.

2.  Selecţionarea pieţelor şi a partenerilor:

Aceastã etapã se realizeazã în raport cu oportunitãţile pe care acestea le oferã pentru firmele care îşi propun sã se internaţionalizeze:

a)   selecţionarea pieţelor – presupune localizarea în diferite zone geografice. Aceastã localizare se realizeazã în funcţie de o serie de criterii:

-      caracterul activitãţii (internaţionalã, multinaţionalã, globalã);

-      consideraţii economice (potenţialul pieţei şi evoluţia favorabilã a acesteia, codiţiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane bune şi ieftine, reţea de distribuţie bine pusã la punct, infrastructurã acceptabilã), accesul la surse de finanţare);

-      consideraţii juridice, administrative şi fiscale (respectarea dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulaţii a bunurilor şi serviciilor, regimul cursului de schimb, modul de operare al adminiustraţiei fiscale, facilitãţile fiscale);

-      consideraţiile legate de riscul în afaceri (ratingul de ţarã, nivelul de îndatorare al ţãrii respective, riscurile comerciale (legate de preţ, cursul de schimb, instabilitatea sistemului financiar-bancar)).

b)    selecţionarea partenerilor – în aceastã selecţionare se pleacã de la nişte criterii de afaceri ca:

-      experienţa acestora în afacerile internaţionale;

-      existenţa sau inexistenţa unor relaţii de afaceri anterioare cu firma care se internaţionalizeazã;

-      nivelul tehnologic şi potenţialul comercial al firmei;

-      sistemul economico-financiar al acestora;

-      gradul de risc (riscul de insolvabilitate, tehnologic, etc).

3.          stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaţionalizare):

Aceastã etapã reprezintã alegerea diferitelor forme de internaţionalizare a afacerilor. În acest sens, firma poate opta pentru diferite forme de operaţiuni comerciale, pentru acţiuni de implantare în strãinãtate, pentru realizarea de alianţe strategice sau de cooperãri, etc.

Metode de operare:

·        operaţiunile de export - import – operaţiunile comerciale de referinţã cele mai extinse şi cele mai proprii (specifice)  firmei de afaceri internaţionale. Exportatorii se deosebesc între ei dupã forma de operare (exportul direct sau exportul indirect; acesta implicã diferite specializãri)

·        contrapartida – reprezintã un grup de operaţiuni în care importul este condiţionat de efectuarea exportului , sau invers. Îmbracã mai multe forme:

-      compensaţia între firme (barter – plata preţului se face în naturã şi nu în bani);

-      operaţiunile paralele – reprezintã un pachet tranzacţionat în care 2 operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual şi economic una de cealaltã, exportul este condiţionat de import;

-      contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de edchipament, parţial sau total, prin livrãri de bunuri fabricate, prin utilizarea productivã a echipamentelor de cãtre importator.

·        operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea internaţionalã (cereri) – presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în brevete, mãrci, expertizã tehnicã. Raporturile dintre pãrţi nu se situeazã numai în sfera comercializãrii, ci ele implicã şi sistemele de producţie ale partenerilor:

à licenţierea – vânzarea dreptului de folosinţã a cunoştiinţelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar strãin, contra unui preţ, ce urmeazã sã fie plãtit printr-o sumã forfetarã (dinainte stabilitã) sau redevenţe (plãţi periodice).

à franchiza – dreptul de transfer de tehnologie comercialã beneficiarilor, prin dreptul de a desfãşura activitãţi economice (producţie şi servicii) sub o marcã recunoscutã aparţinând exportatorului;

à subproducţia sau subcontractarea – ea pleacã, în principal, de la cerinţele creerii de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementaritãţilor între parteneri: exportatorul transfrã producţia unui produs finit (subproducţia sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente şi subansamble (subproducţia sau subcontractarea de specialitate), în firma importatoare, care beneficiazã de condiţii de producţie mai favorabile (forţã de muncã mai ieftinã, resurse materiale mai ieftine, facilitãţi investiţionale). Importatorul are acces la tehnologia de fabricaţie a exportatorului (documentaţie tehnicã, structuri manageriale, strategii manageriale, etc), putându-şi valorifica factorii de producţie.

·        exporturile de obiective industriale – este cea mai complexã formã a operaţiunilor comerciale internaţionale. Chiar dacã relaţia contractualã de bazã este una de tipul creditor – debitor, aceste operaţiuni prezintã trãsãturi ce le deosebesc de exporturile propriu-zise. Astfel, modul de contractare este specific, de cele mai multe ori se utilizeazã mecanismul licitaţiei de import, cu implicarea directã a organelor statului din ţãrile importatoare, şi organisme internaţionale (BIRD, de regulã). Baza contractualã este mult mai largã, stabilindu-se rapoarte între:

-      diferiţi perticipanţi la export (furnizori de produse, prestatori de servicii, firme specializate în construcţii-montaj, etc);

-      rapoarte între exportator şi beneficiar, sub forma unor contracte separate (furnizarea de echipamente pentru montaj, pentru punere în funcţiune, construcţii industriale, etc) se încheie un contract separat cu antreprenor general. Forma de finanţare este complexã, implicând participarea mai multor bãnci (consorţii bancare), garanţii şi asigurãri din partea bãncilor private şi a statului;

-      societãţile mixte (joint-venturea) – sunt o formã de cooperare între ţãri, prin care doi sau mai mulţi parteneri din ţãri diferite desfãşoarã în comun, în cadrul unei firme cu personalitate juridicã, activitãţi de producţie, financiare, comerciale, prin împãrţirea beneficiilor şi a riscului afacerii;

-      implantarea în strãinãtate – este o modalitate de creştere externã a firmei, faţã de creşterea internã (care se face prin acumularea de capital) se realizeazã prin investiţii directe în strãinãtate şi duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele şi sucursalele aflate în strãinãtate).

7.3. TIPURI DE STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE

Pot fi grupate în funcţie de douã mari criterii:

A.  Dupã raţiunile internaţionalizãrii:

a)   strategii de marketing internaţional;

b)    strategii de dezvoltare internaţionalã multifuncţionalã.

B.  Dupã tipul firmei care se internaţionalizeazã:

a)   strategiile firmelor mici şi mijlocii;

b)    strategiile firmelor (societãţilor) multinaţionale.

A.  a) Strategiile de marketing internaţional:

Sunt strategii cu dominanţã comercialã care exprimã, înainte de toate, opţiunea firmei de pãtrundere pe pieţele strãine. Acestea include urmãtoarele tipuri de strategii:

à strategiile de “smântânire” – sunt utilizate pentru a valorifica, din punct de vedere comercial, un produs cu duratã de viaţã redusã, prin difuzarea lui pe o arie geograficã mai largã. Sunt folosite în domeniul bunurilor de consum.

à strategiile de penetrare – sunt adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de viaţã. Se foloseşte în domeniul bunurilor de echipament.

à strategiile de explorare – urmãresc luarea de poziţii pe pieţele greu accesibile, dar care ar putea oferi un potenţial important în cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Se practicã pe pieţele emergente (cazul noilor state industrializate, al ţãrilor în tranziţie, etc).

à strategiile de dumping – pot rãspunde unor preocupãri diferite, fie cã urmãresc pe termen scurt vânzarea unor stocuri acumulate în întreprinderile productive, fie cã se încadreazã într-o orientare, pe termen lung, care vizeazã luarea de poziţii pe pieţele foarte concurenţiale, unde elasticitatea cererii, în raport cu preţul, este foarte ridicatã.

A. b) Strategiile de dezvoltare multifuncţionalã:

Acestea iau în considerare, în procesul internaţionalizãrii, nu numai funcţiunea de marketing a întreprinderii, ci şi celelalte funcţiuni ale sale (funcţiunea de producţie, de cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabilã, etc).

B.  a) Strategiile firmelor mici şi mijlocii:

à strategiile de internaţionalizare a firmelor mici şi mijlocii:

Sunt influenţate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri şi de modul în care cocep ele extinderea spre exterior. Astfel, în ceea ce priveşte caracteristicile firmei, s-a constatat cã o bazã de resurse adecvatã pentru firmele mijlocii şi cu experienţã îndelungatã de afaceri, oferã posibilitãţi de orientare internaţionalã. De asemenea, firmele din industria prelucrãtoare dezvoltã mai uşor strategii internaţionale bazate pe diferenţierea produsului. De asemeni, deţinerea unui avantaj tehnologic poate fi un atu în procesul internaţionalizãrii.

În ceea ce priveşte caracteristicile mediului, s-a constatat cã o competiţie accentuatã pe piaţa internã şi un ritm de dezvoltare, favorizeazã orientarea formelor mici şi mijlocii spre pieţele internaţionale şi globale.

à strategia nişei:

Presupune concentrarea acestor firme pe produsele sau serviciile la care dispun de avantaje competitive, ca urmare a capacitãţii lor de inovare, de adaptare şi de schimb a producţiei în raport cu evoluţia cererii.

Deţinerea de brevete este un mijloc de protecţie a avantajelor.

à strategia concentrãrii:

Presupune îmbunãtãţirea performanţelor tehnice şi comerciale ale produselor pe pieţele existente şi dezvoltarea, pe aceastã bazã, a liniei de produse şi pãtrunderea de noi pieţe, prin expansiune internaţionalã.

à strategia diferenţierii:

Este practicatã de firmele care oferã, pe pieţele strãine, produse diferenţiate calitativ şi adaptate în raport cu specificul cererii locale. Diferenţierea nu se bazeazã pe servicii, pe imagini sau preţuri, deoarece dimensiunile firmei nu le permit susţinerea financiarã a acestor orientãri.

à strategia mixtã:

Presupune combinarea unor strategii diferite, într-o abordare globalã, dar cu mijloacele şi resursele specifice unei firme mici şi/sau mijlocii.

B. b) Strategiile firmelor (societãţilor) multinaţionale:

Societãţile multinaţionale sunt firme care au, prin natura lor, o vocaţie internaţionalã şi globalã ce se reflectã în mod nemijlocit în strategiile lor de afaceri, organizatorice şi manageriale.

Printre aceste strategii putem include:

à strategia filialei sursã (strategia clasicã) – propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse în ţara gazdã, sau de diferenţiarul decosturi.

à strategia filialei cu autonomie funcţionalã – presupune crearea unor structuri productive în ţãrile de implantare, având aceeaşi naturã cu firma mamã, filialele sunt autonome, controlul se exercitã atât prin relaţii de proprietate, cât şi prin furnizarea de tehnologie sau factori de producţie de cãtre firma mamã.

à strategiile de integrare complexã – au drept element definitoriu internaţionalizarea producţiei, cât şi a celorlalte funcţiuni ale firmei, orice filialã putând sã îndeplineascã o anumitã funcţiune (funcţiunea de cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabilã).

à strategia tehnico-financiarã – depãşeşte orizontul strategiei iniţiale şi urmãreşte punerea în valoare a unor atuuri tehnice, cât şi a unor posibilitãţi financiare de tipul conglomeratului. Se caracterizeazã prin câteva aspecte:

-      trecerea de la investiţii directe la subcontractãri;

-      creşterea implicãrii în domeniul cercetãrii-dezvoltãrii;

-      urmãrirea de profituri speculative din operaţiuni pe piaţa financiarã în curs de globalizare.

à strategiile globale – se caracterizeazã prin aspecte cum sunt: o viziune globalã, mondialã asupra pieţei şi concurenţei; activitãţi în domeniile bazate pe tehnica de vârf, obţinerea de valoare adãugatã în mai multe ţãri, localizarea activitãţilor acolo unde ele sunt cele mai rentabile.

à alianţele strategice – licenţiere, subcontractare, cooperare industrialã, societãţi mixte, etc. ele dau naştere la reţelele multinaţionale (alianţe între societãţi mamã). În cadrul acesta multinaţional, societãţile transnaţionale pot fi, în acelaşi timp, concurente pentru unele activitãţi şi partenere pentru alte activitãţi (cercetare-dezvoltare, spre exemplu).

à integrarea internaţionalã a producţiei – proces ce se contureazã în ţãrile dezvoltate în ultimii 15 ani, bazate pe legãturi de tip matriceal (legãturi verticale şi orizontale), implicând nu numai rapoarte în cadrul unor multinaţionale între firma-mamã şi filiale, ci şi alianţe strategice şi cooperare cu  firmele aparţinând  altei multinaţionale, creindu-se aşa numitele firme reţea.

8.ORGANIZAREA FIRMEI DE AFACERI INTERNAŢIONALE

1.ORGANIZAREA PROCESUALÃ A FIRMEI

1.1.ORGANIZAREA PROCESUALÃ – CONCEPT. ELEMENTE COMPONENTE

Organizarea procesualã reprezintã o componentã a organizãrii formale a firmei, ce se referã la organizarea proceselor de muncã intelectuale şi fizice din cadrul întreprinderii, urmãrind sã grupeze aceste procese de muncã în sarcini, atribuţii, activitãţi şi funcţiuni ale firmei în funcţie de câteva aspecte:

·        nivelul obiectivelor;

·        omogenitatea şi/sau complementaritatea lor;

·        nivelul de pregãtire şi natura pregãtirii personalului ce le realizeazã.

Organizarea procesualã se concretizeazã în stabilirea şi definirea funcţiilor firmei şi ale componentelor acesteia. Deci, componentele organizãrii procesuale sunt:

a)   funcţiunile;

b)    activitãţile;

c)    atribuţiile;

d)   sarcinile.

a)   Funcţiunea:

Reprezintã o componentã a organizãrii procesuale ce reprezintã ansamblul de activitãţi omogene şi/sau complementare desfãşurate de personal de o anumitã specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, cu scopul realizãrii unor activitãţi planificate. Existã 5 funcţiuni:

-      de producţie;

-      de cercetare-dezvoltare;

-      comercialã;

-      financiar-contabilã;

-      de personal.

b)    Activitatea:

Cuprinde un ansamblu de atribuţii omogene, care se îndeplinesc de personalul ce posedã cunoştinţe de specialitate pentru îndeplinirea unor obiective.

c)    Atribuţia:

Se referã la un nivel mai mare de detaliere şi cuprinde ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunoştinţe specifice, care concurã la realizarea unui obiectiv specific.

d)   Sarcina:

Este un element component al atribuţiei, componenta primarã a unui proces de muncã, cu scopul realizãrii unui obiectiv individual care se atribuie unei singure persoane.

1.2.FUNCŢIUNILE FIRMEI DE AFACERI INTERNAŢIONALE

a)   Cercetarea-dezvoltarea:

Grupeazã un ansamblu de activitãţi:

1.  activitatea de planificare – se referã la elaborarea planurilor anuale şi de perspectivã, întocmirea planului de investiţii şi dezvoltare (expansiune);

2.  activitatea de cercetare – presupune elaborarea studiilor şi asigurarea documentaţilor pentru modernizarea utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor şi extinderea capacitãţilor de producţie;

3.  activitatea de organizare – proiectarea sistemului organizatoric al firmei, sistemului organizaţional şi întocmirea ROF-ului (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare) şi a fişelor de post;

4.  activitatea de investiţii – asigurarea documentaţiei tehnico-economice pentru realizarea investiţiilor, programarea activitãţilor pentru realizarea în timp optim a obiectivelor de producţie.

b)    Producţia:

Reprezintã ansamblul de activitãţi referitoare la firmele care fac export-import şi au şi o producţie proprie. Principalele activitãţi sunt:

1.  pregãtirea organizatoricã a producţiei pe faze ale procesului tehnologic şi pe categorii de produse şi servicii;

2.  elaborarea normelor de consum pentru diferitele materii prime;

3.  asigurarea funcţionãrii folosirii raţionale şi întreţinerii echipamentelor şi utilajelor;

4.  aplicarea normelor de protecţie a muncii;

5.  controlul calitativ al producţiei.

c)    Funcţiunea comercialã:

Cuprinde 3 mari grupe de activitãţi:

1.  Aprovizionarea:

Cuprinde:

-      determinarea necesarului de aprovizionare în volum şi structurã;

-      încheierea contractelor economice cu furnizorii;

-      stabilirea necesarului de mijloace de transport şi încheierea contractelor economice cu întreprinderile specializate;

-      normarea şi gestionarea stocurilor;

-      receptarea, pãstrarea şi depozitarea mãrfurilor.

2.  Desfacerea:

Cuprinde:

-      asigurarea portofoliului de contracte la intern şi la extern;

-      asigurarea livrãrii la termen a mãrfurilor contractate;

-      organizarea vânzãrii mãrfurilor şi serviciilor.

3.  Activitãţile de marketing:

Cuprind:

-      cercetarea cererii de consum actuale şi potenţiale;

-      reclama comercialã şi promovarea vânzãrilor;

-      testarea unor noi produse şi servicii în rândul consumatorilor;

-      alegerea formelor corespunzãtoare de distribuţie;

-      determinarea locului de amplasare a dimensiunilor şi profilului unitãţilor de desfacere.

d)   Funcţiunea financiar-contabilã:

Include 2 grupe de activitãţi:

1.  activitatea financiarã;

2.  activitatea contabilã.

1.  Activitatea financiarã cuprinde:

-      asigurarea (obţinerea) şi folosirea raţionalã a fondurilor bãneşti;

-      repartizarea rezultatelor financiare obţinute.

2.  Activitatea contabilã cuprinde:

-      înregistrarea şi evidenţierea în volum şi structurã a tuturor mijloacelor financiare şi bãneşti ale firmei;

-      înregistrarea şi evidenţierea mişcãrii tuturor mijloacelor financiare şi bãneşti ale firmei.

e)    Funcţiunea de personal:

Cuprinde activitãţi privind:

-      recrutarea, selecţionarea, încadrarea şi integrarea;

-      pregãtirea şi perfecţionarea ;

-      salarizarea;

-      promovarea şi utilizarea resurselor umane;

-      motivarea personalului;

-      managementul conflictelor.

2.ORGANIZAREA STRUCTURALÃ A FIRMEI

2.1. DEFINIŢIA ORGANIZÃRII STRUCTURALE. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE A FIRMEI DE AFACERI INTERNAŢIONALE

Termenul de structurã provine din latinescul “structura” = a construi, a clãdi, a alcãtui (termen managerial), de unde rezultã cã structura reprezintã scheletul, osatura pe care se fondeazã firma respectivã, indiferent de specific.

DEFINIŢIE: Structura organizatoricã reprezintã un sistem unitar şi coerent de elemente materiale şi imateriale, alcãtuite din elemente omogene şi semiomogene bazate pe departamentare, subordonãri, nivele ierarhice, relaţii de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiaşi scop.

Elementele materiale: uzine, secţii, fabrici, depozite, echipamente, utilaje, mijloace de transport.

Elementele imateriale: resursele umane şi relaţiile organizatorice (relaţii de comunicare).

Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:

a)   postul;

b)    funcţia;

c)    compartimentul;

d)   relaţiile organizatorice;

e)    nivelul (treapta) ierarhicã;

f)     aria de control (norma de conducere).

a)   Postul:

Reprezintã ansamblul obiectivelor, sarcinilor şi competenţelor, stabilite pe anumite perioade, fiecãrui angajat al firmei.

Este componenta primarã a sistemului organizatoric. El are urmãtoarele elemente definitorii:

1.  denumire – înscrisã în statutul de funcţionare a firmei;

2.  obiective – exprimã rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei;

3.  sarcini şi atribuţii – sunt specifice fiecãrui post în parte;

4.  competenţa organizaţionalã (oficialã, instituitã sau de jure) – exprimã limitele în cadrul cãrora titularii de post au dreptul de a acţiona în vederea realizãrii activitãţii şi exercitãrii atribuţiilor.

Aceastã competenţã poate fi:

-      ierarhicã – se exercitã asupra subordonaţilor  şi se concretizeazã în declararea unor activitãţi şi decizii, exprimând cine şi când trebuie îndeplinite activitãţile. Se exercitã în domeniul operativ;

-      funcţionalã – se exercitã asupra unor activitãţi şi se concretizeazã în proceduri, indicaţii despre cum se realizeazã diferite activitãţi. Se concretizeazã în domeniul funcţional.

În afara autoritãţii funcţionale, titularii de posturi trebuie sã deţinã şi autoritate realã, autenticã, personalã “de facto” reprezentatã de: nivelul de pregãtire, profesionalism, caracter, exigenţã, carisma personalã, care oferã tirularului de post, recunoaşterea din partea colaboratorilor, a subordonaţilor, a meritelor sale reale.

Între cele 2 laturi ale competenţei trebuie sã existe o laturã de complementaritate, pentru cã aceastã autenticitate trebuie sã fie deplinã.

5.  responsabilitatea – reprezintã obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcini şi atribuţii şi de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecãrui post. Ea exprimã atitudinea titularului de post faţã de modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor încredinţate. Aceastã atitudine poate fi responsabilã şi iresponsabilã.